Richtlinie zu den Beteiligungen (Public Corporate Governance)
Richtlinie zu den Beteiligungen (Public Corporate Governance) Vom 2. Dezember 2014 (Stand 1. Januar 2015) Der Regierungsrat des Kantons Basel-Landschaft, gestützt auf § 74 Absatz 2 der Verfassung des Kantons Basel-Landschaft vom
17. Mai 1984
1 ) , § 4 Absatz 1 des Gesetzes vom 6. Juni 1983
2 ) über die Organi - sation des Regierungsrates und der kantonalen Verwaltung sowie § 2 Finanz - haushaltsgesetz vom 18. Juni 1987
3 ) , beschliesst:
1 Allgemeine Bestimmungen
§ 1 Zweck
1 Die Richtlinie zu den Beteiligungen (Public Corporate Governance) regelt das Verhältnis zwischen dem Kanton als Eigentümer und den Beteiligungen, stellt organisatorische Anforderungen an die Beteiligungen und legt die kantonsinter - nen Zuständigkeiten und Abläufe zur Beteiligungsbetreuung fest.
2 Sie bezweckt eine zielgerichtete, systematische und angemessene Steue - rung, Beaufsichtigung und Kontrolle der Beteiligungen des Kantons, abhängig von der Grösse, dem Beteiligungsanteil, der Bedeutung für die Aufgabenerfül - lung und dem Risiko der Beteiligungen.
3 Dabei werden folgende Ziele berücksichtigt:
a. Sicherstellung der öffentlichen Aufgabe,
b. Wahrung der Eigentümerinteressen des Kantons,
c. Abstimmung von Eigentümer- und Unternehmensinteressen,
d. Optimierung der Risikoexposition des Kantons,
e. Standardisierung der Instrumente und Prozesse,
f. Schaffung von Transparenz der Beteiligungssteuerung durch den Eigen - tümer und die Beteiligung,
g. kontinuierliche Überprüfung des kantonalen Aufgabenportefeuilles bezüg - lich In- respektive Outsourcing sowie Überprüfung des Beteiligungsportfo - lios hinsichtlich Notwendigkeit.
1) GS 29.276, SGS 100
2) GS 28.436, SGS 140
3) GS 29.492, SGS 310 * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
§ 2 Geltungsbereich und Einhaltung
1 Die Richtlinie zu den Beteiligungen gilt für die Direktionen und die kantonalen Behörden und zeigt den Beteiligungen die Absichten des Kantons in der Betei - ligungssteuerung.
2 Bei Anpassungen von Bestimmungen, insbesondere Normen, Statuten und Reglementen, beim Kanton und bei den Beteiligungen sorgen die Abgeordne - ten des Kantons und die strategischen Organe der Beteiligungen für die Be - achtung und Umsetzung der Vorgaben dieser Richtlinie.
3 Bei Beteiligungen, an welchen der Kanton einen beherrschenden Einfluss hat, sind die Vorgaben der vorliegenden Richtlinie einzuhalten.
4 Bei Beteiligungen, an welchen der Kanton keinen beherrschenden Einfluss hat, sind die vom Regierungsrat gewählten Organmitglieder gehalten, darauf hinzuwirken, dass die Vorgaben der vorliegenden Richtlinie zur Anwendung gelangen.
§ 3 Überprüfung der Richtlinie
1 Die Richtlinie wird regelmässig auf ihre Wirksamkeit und Zweckmässigkeit überprüft.
§ 4 Einteilung der Beteiligungen
1 Der Regierungsrat legt die Einteilung der Beteiligungen in einem Zwei - kreis-Modell fest. Die Einteilung erfolgt gemäss Grösse, Beteiligungsquote (am Kapital resp. bei öffentlich-rechtlichen Körperschaften und Anstalten entspre - chend dem Mass der möglichen Einflussnahme bei der Wahl des strategischen Führungsorgans), strategischer Bedeutung und innewohnendem Risiko. Die In - tensität der Beteiligungssteuerung wird vom Regierungsrat auf diese Einteilung abgestimmt.
2 Werden mindestens drei von vier Kriterien erfüllt, handelt es sich um strate - gisch wichtige Beteiligungen (Kreis 1). Alle anderen Beteiligungen sind dem Kreis 2 zugeordnet.
3 Die Zuordnung zu den Kreisen der Beteiligungen ist periodisch zu prüfen.
2 Auslagerungs- und Beteiligungsstrategie
§ 5 Auslagerungsstrategie
1 Aufgaben, die vorwiegend der Politikvorbereitung dienen, als Dienstleistung politisch eng zu begleiten oder mit erheblichen Eingriffen in die Grundrechte verbunden sind ("Ministerialaufgaben"), sind innerhalb der zentralen Kantons - verwaltung wahrzunehmen und können nicht ausgelagert werden. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
2 Eine Auslagerung der Aufgabenerfüllung kommt in Betracht, wenn diese aus - serhalb der zentralen Kantonsverwaltung wirksamer und wirtschaftlicher erfol - gen kann. Die Auswirkungen einer Auslagerung auf Wirksamkeit und Wirt - schaftlichkeit werden nach den Kriterien der Hoheitlichkeit, des politischen Steuerungsbedarfs, der Marktfähigkeit, des Synergiepotenzials und des Koor - dinationsbedarfs beurteilt.
3 Zur Auslagerung eignen sich namentlich:
a. Dienstleistungen mit Monopolcharakter, wenn wenig Koordinationsbedarf und ein geringes Synergiepotenzial mit anderen Aufgaben besteht und wenn aufgrund besonderer Bedürfnisse mit der Auslagerung eine wirksa - mere und wirtschaftlichere Aufgabenerfüllung erzielt wird;
b. Aufsichtsaufgaben: Nachrangige Regulierung oder Aufsichtsleistungen, wenn die Unabhängigkeit von der Politik gewährleistet werden soll;
c. Dienstleistungen, die am Markt im (teilweise regulierten) Wettbewerb er - bracht werden, sofern:
1. die Erbringung der Dienstleistungen verwaltungsintern kaum koordi - niert werden muss;
2. die Dienstleistungen wirksamer und wirtschaftlicher erbracht werden können, wenn der Aufgabenträger eigenständig auftritt;
3. besondere Mittel notwendig sind, um die Dienstleistungen zu erbrin - gen; oder
4. eine Marktverzerrung einträte, wenn die Dienstleistungen von der zentralen Kantonsverwaltung erbracht würden.
4 Die Direktionen prüfen periodisch, ob eine Aufgabe ausgelagert wirksamer und wirtschaftlicher ist und stellen dem Regierungsrat bei positivem Ergebnis einen Antrag.
§ 6 Beteiligungsstrategie
1 Die ausgelagerte bzw. auszulagernde Aufgabe, sofern es sich nicht um eine Ministerialaufgabe handelt, wird erfüllt durch:
a. eine Beteiligung des Kantons, wenn das Risiko eines Ausfalls der Aufga - benerfüllung erheblich und politisch nicht tragbar ist oder wenn eine Orga - nisation wesentlich durch den Kanton beeinflusst wird;
b. eine Beteiligung des Kantons, wenn eine Organisation wesentlich durch den Kanton beeinflusst wird;
c. andernfalls einen Dritten ohne Beteiligung des Kantons.
2 Art und Umfang der Beteiligung sind so zu wählen, dass die Aufgabenerfül - lung gewährleistet werden kann.
3 Errichtung, Veränderung der Beteiligungsanteile und Veräusserung von Betei - ligungen erfolgen unter Vorbehalt spezialgesetzlicher Regelungen auf Be - schluss des Regierungsrats respektive auf Beschluss des Gesetzgebers im Fall von auf Gesetz basierenden Körperschaften und Anstalten. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
4 Die Direktionen prüfen periodisch, ob eine Beteiligung weiterhin operative oder strategische Bedeutung aufweist; andernfalls ist sie zu veräussern.
§ 7 Definition Beteiligung
1 Unter Beteiligungen werden sämtliche Institutionen in Form von selbständi - gen, öffentlich-rechtlichen Anstalten oder Körperschaften (vom Kanton be - herrschte Beteiligungen, auch ohne zwingende Kapitalbeteiligung) oder in Ge - sellschaftsformen des Obligationenrechts im teilweisen oder vollständigen Eigentum des Kantons verstanden, die der ausgelagerten Erfüllung von Kantonsaufgaben oder der Beschaffung von Vorleistungen zur Erfüllung von Kantonsaufgaben dienen. Sie sind im Verwaltungsvermögen zu führen.
§ 8 Wahl der Rechtsform
1 Die Form der öffentlich-rechtlichen, selbstständigen Anstalt ist für Beteiligun - gen anzuwenden, die:
a. Dienstleistungen mit Monopolcharakter erbringen,
b. hoheitlich handeln,
c. Rechtsetzungskompetenzen besitzen oder Aufsichtsleistungen erbringen oder
d. über allgemeine Steuermittel oder Gebühren finanziert werden.
2 Die Form der Aktiengesellschaft nach Art. 620 ff. des Schweizerischen Obli - gationenrechts
1 ) ist nach Möglichkeit anzuwenden für Einheiten, die:
a. mit der Mehrzahl ihrer Leistungen am (allenfalls regulierten) Markt auftre - ten,
b. die Voraussetzungen zur wirtschaftlichen Selbstständigkeit erfüllen und
c. nicht hoheitlich handeln.
3 Andere, privat - oder öffentlich-rechtliche Formen, wie die gemischtwirtschaftli - che Aktiengesellschaft (Art. 762 OR), die Stiftung, der Verein oder die Genos - senschaft, sind nur in begründeten Ausnahmefällen anzuwenden. Die Rechts - form der spezialgesetzlichen Aktiengesellschaft nach Art. 763 OR ist ausge - schlossen.
4 Bei privatrechtlichen Formen gilt das private Arbeitsrecht.
5 Bei bestehenden Beteiligungen ist die passende Rechtsform periodisch zu prüfen. Sinnvollerweise erfolgt dies im Zusammenhang mit der Eigentümerstra - tegie.
1) SR 220 * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
3 Der Kanton als Eigentümer
§ 9 Aufgaben des Kantons gegenüber den Beteiligungen
1 Das Verhältnis des Kantons zu den Beteiligungen wird durch folgende drei Hauptaufgaben definiert:
a. Gewährleister der öffentlichen Aufgabe: Der Kanton beauftragt die Beteili - gungen mit der Erfüllung einer öffentlichen Aufgabe;
b. Eigentümer: Der Kanton nimmt Einfluss auf die strategische Weiterent - wicklung der Beteiligungen, auf die Organisation des strategischen Füh - rungsorgans, auf die Finanzen (insbesondere Kapitalausstattung, Gewin - nausschüttung und Rechnungslegung) und auf das Risiko und übt seine Rechte und Pflichten an der Generalversammlung bzw. den Versammlun - gen entsprechender Gremien sowie mittels Eigentümergespräch aus;
c. Regulator: In dieser Rolle legt der Kanton Marktregeln fest und übt zum Schutz von Marktteilnehmenden eine Aufsicht aus.
2 Die Aufgaben werden seitens Kantons je nach Zweck und Charakter sowie nach Zuordnung der Beteiligung im Zweikreis-Modell mit unterschiedlicher Aus - prägung wahrgenommen.
§ 10 Aufgabentrennung zwischen den Organisationseinheiten
1 Die unterschiedlichen Aufgaben des Kantons gegenüber den Beteiligungen werden mindestens bei strategisch wichtigen Beteiligungen (entsprechend Kreis 1 des Zweikreis-Modells) durch unterschiedliche interne Organisations - einheiten (auf Gesamtverwaltungsebene oder innerhalb der Direktion) wahrge - nommen:
a. Die Aufgaben des Gewährleisters und Regulators der öffentlichen Aufga - be nimmt die vom Regierungsrat bestimmte sachzuständige Direktion wahr; diese bereitet die Geschäfte des Regierungsrates vor, setzt seine Vorgaben um und ist für den direkten Verkehr mit ihren Beteiligungen zu - ständig;
b. die Aufgaben des Eigentümers im finanziellen Bereich nimmt eine vom Regulator und Gewährleister unabhängige Organisationseinheit wahr;
c. die übrigen Aufgaben des Eigentümers nehmen die zuständigen Organi - sationseinheiten gemeinsam wahr.
2 Die Federführung gegenüber den Beteiligungen liegt bei der sachzuständigen Direktion. Gegenüber den Beteiligungen treten die Direktionen mit einheitlicher Haltung auf. Bei fehlendem Einvernehmen entscheidet der Regierungsrat.
3 Die Finanz- und Kirchendirektion bezeichnet eine Koordinationsstelle Beteili - gungen. Diese ist verantwortlich für Methodik, Prozess, Dokumentation sowie Konzeption, Projektierung und Weiterentwicklung der Beteiligungsbetreuung. Zudem berät und unterstützt sie den Regierungsrat und die Fachdirektionen und nimmt Koordinationsaufgaben war. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
4 Die Fachdirektionen organisieren sich so, dass
a. die Koordination, der Informationsfluss und die adressatengerechte Mitar - beit der aus der Beteiligungsbetreuung resultierenden Aufgaben für alle Anspruchsgruppen sicher-gestellt ist,
b. ihr Controlling bei der Konzeption und der jährlichen Analyse der Steue - rungsinstrumente sowie bei der Beurteilung finanzieller Fragen beigezo - gen wird,
c. der Koordinationsstelle Beteiligungen der Finanz- und Kirchendirektion ein einziger Ansprechpartner zur Verfügung steht.
§ 11 Oberaufsicht und Aufsicht
1 Der Landrat übt gemäss seinen verfassungsmässigen Kompetenzen die Oberaufsicht über die Beteiligungen aus.
2 Der Regierungsrat übt – vorbehältlich spezialgesetzlicher Regelungen – die Aufsicht über die Beteiligungen aus.
§ 12 Mandatierung
1 Mandatierte werden vom Regierungsrat auf Antrag der Fachdirektion, welche mit der Finanz- und Kirchendirektion Rücksprache nimmt, bestimmt und instru - iert.
2 Bei Abweichungen der Haltung des Kantons zu den Anträgen des strategi - schen Führungsorgans an die General - , Vereins - , Genossenschaftsversamm - lung etc. ist mit der Koordinationsstelle Beteiligungen Rücksprache zu nehmen.
3 Die von Regierungsrat und/oder Landrat gewählten Mitglieder des strategi - schen Führungsorgans sind verpflichtet, ihre Tätigkeit im Einklang mit der Eigentümerstrategie auszuüben.
4 Die Aufnahme von Verhandlungen über Leistungsvereinbarungen und Staats - verträge im Zusammenhang mit Beteiligungen setzt ein Verhandlungsmandat des Regierungsrates voraus.
§ 13 Berichterstattung im Kanton
1 Die Koordinationsstelle Beteiligungen erstellt einmal pro Jahr unter Einbezug der sachzuständigen Direktionen einen Beteiligungsreport an den Regierungs - rat über sämtliche Beteiligungen. Dieser erfolgt in der Form einer zusammen - fassenden Übersicht («Cockpit») mit «Ampelsystem». Bei Bedarf werden in ei - nem allgemeinen Teil Schwerpunktthemen behandelt.
2 Die Koordinationsstelle Beteiligungen erstellt alle zwei Jahre einen Bericht an den Landrat gemäss § 46a des Gesetzes über die Organisation und die Ge - schäftsführung des Landrats (Landratsgesetz)
1 )
.
1) SGS 131 * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
3 Der Regierungsrat kann bei Bedarf eine unterjährige Sonderberichterstattung anfordern.
4 Die Teilnehmenden von Eigentümergesprächen sowie Kantonsvertretungen sind verpflichtet, der Fachdirektion über wichtige (insbesondere in finanzieller, politischer oder risikorelevanter Hinsicht) Ereignisse und Entwicklungen unver - züglich Bericht zu erstatten. Diese wiederum erstattet dem Regierungsrat, der Koordinationsstelle Beteiligungen sowie der Finanzkontrolle Bericht.
5 Die Fachdirektion erstellt nach vorgegebenem Raster für jede Beteiligung ein sogenanntes Faktenblatt, das die wichtigsten Fakten pro Beteiligung aufführt. Dieses wird jährlich durch die Fachdirektion aktualisiert und auf der Homepage das Kantons Basel-Landschaft publiziert.
6 In der Jahresrechnung werden ein Beteiligungsspiegel und ein Kapitel Beteili - gungen aufgeführt. In der Jahresplanung (Budget) werden die Zahlungsströme von und zu Beteiligungen festgehalten.
4 Steuerung der Beteiligungen
§ 14 Eigentümerstrategie
1 Der Regierungsrat erstellt für jede Beteiligung unter Einbezug der Beteiligung eine längerfristig ausgerichtete Eigentümerstrategie. Ausprägung und Umfang der Eigentümerstrategie erfolgen unter Berücksichtigung des Zwei - kreis-Modells. Sie dient als Grundlage der Beziehung zwischen Kanton und Beteiligung. Die Eigentümerstrategie ist öffentlich. Das zugehörende Controllin - graster mit Indikatoren/Zielgrössen sowie das Anforderungsprofil sind nicht öf - fentlich.
2 Die Eigentümerstrategie enthält Ziele, die sich an die Beteiligung richten, und Stossrichtungen, die das beabsichtigte Vorgehen des Kantons mit der Beteili - gung umfassen.
3 Die Eigentümerziele beinhalten angemessen konkrete und möglichst messba - re Aussagen zu den folgenden Punkten:
a. Erfüllung des Leistungsauftrags oder der Zielsetzungen zur öffentlichen Aufgabe, sofern kein separater Leistungsauftrag vorliegt;
b. strategische Zielsetzungen;
c. wirtschaftliche Zielsetzungen und Zielsetzungen zur Gewinnausschüt - tung;
d. Zielsetzungen zur Organisation;
e. Zielsetzungen zur Zusammenarbeit der Beteiligung mit dem Eigentümer und Einhaltung dieser Richtlinien;
f. Zielsetzungen zur Berichterstattung;
g. weitere Zielsetzungen. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
4 Die Stossrichtungen beschreiben das beabsichtigte Vorgehen des Kantons mit der Beteiligung.
5 Aussagen zu den einzelnen Punkten werden nur gemacht, wenn dies ent - sprechend den spezifischen Erfordernissen einer Beteiligung notwendig ist und sie durch die Beteiligung beeinflussbar sind.
6 Der Kanton erfasst jährlich den Stand der Umsetzung der Eigentümerstrate - gie. Die Ausprägung und der Umfang dieser Analyse erfolgen unter Berück - sichtigung des Zweikreis-Modells.
7 Im Fall von weiteren Eigentümern achtet der Regierungsrat auf ihren Einbe - zug.
8 Der Regierungsrat evaluiert und überarbeitet die Eigentümerstrategien min - destens alle vier Jahre.
§ 15 Leistungsauftrag
1 Bestellt der Kanton zu entschädigende, genau spezifizierte und quantifizierte Leistungen, schliesst der Regierungsrat einen Leistungsauftrag mit der Beteili - gung ab.
2 Der Leistungsauftrag beschreibt die zu erfüllende öffentliche Aufgabe hin - sichtlich:
a. Menge, Qualität und Preis der Leistungen;
b. Zeit und Dauer des Auftrags;
c. Modalitäten der Abgeltungen;
d. Verantwortlichkeiten der Vertragsparteien;
e. Auflagen und Bedingungen;
f. Folgen bei Schlecht- oder Nichterfüllung;
g. Berichterstattung.
3 Bei Bedarf wird der Leistungsauftrag in einen mehrjährigen Rahmenleistungs - auftrag und einen einjährigen Jahresleistungsauftrag aufgeteilt.
4 Leistungsaufträge sind grundsätzlich mehrjährig auszugestalten und zu be - fristen. Die Fachdirektion prüft periodisch die Notwendigkeit des Leistungsein - kaufs und die Effizienz der anbietenden Institution.
§ 16 Eigentümergespräch
1 Die sachzuständigen Direktionen und die Finanz- und Kirchendirektion führen mindestens mit den strategisch wichtigen Beteiligungen entsprechend dem Kreis 1 Eigentümergespräche durch. Seitens der Beteiligungen nehmen je eine Vertretung des strategischen Führungsorgans und der Geschäftsleitung teil.
2 Das Eigentümergespräch dient der Abstimmung von Fragestellungen von beidseitigem Interesse und beinhaltet in der Regel die folgenden Themen:
a. Information über den Geschäftsgang und die Umfeldentwicklungen; * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
b. Erfüllung des Leistungsauftrags;
c. strategische Ausrichtung;
d. geplante Akquisitionen oder Umstrukturierungen;
e. aktuelle Themen aus dem strategischen Führungsorgan und der Ge - schäftsleitung;
f. Besprechung der Traktanden der Eigentümerversammlung;
g. Umsetzung und Änderungsbedarf der Eigentümerstrategie;
h. Interessenkonflikte;
i. hauptsächliche Risiken der Geschäftstätigkeit und getroffene Massnah - men, Ausschüttungsplanung.
3 In der Regel wird mit jeder strategisch wichtigen Beteiligung (gemäss Zwei - kreis-Modell) mindestens einmal jährlich ein Eigentümergespräch durchgeführt. Der Regierungsrat legt die Vorgehensweise fest. Kanton und Beteiligungen können im Fall von wichtigen Ereignissen und Entwicklungen kurzfristig zusätz - liche Gespräche einberufen.
4 Kanton und Beteiligungen haben jederzeit die Möglichkeit einer gegenseitigen Anfrage oder Stellungnahme zu einem spezifischen Anliegen.
§ 17 Kontinuierliche Abstimmung der Interessen
1 Das strategische Führungsorgan und der Kanton sorgen für die kontinuierli - che Abstimmung der Interessen zwischen Kanton und Beteiligung und erstat - ten einander im Fall von wichtigen Ereignissen und Entwicklungen unverzüg - lich Bericht.
§ 18 Vertretung des Kantons im strategischen Führungsorgan
1 Der Kanton lässt sich im strategischen Führungsorgan einer Beteiligung nicht durch Mitglieder des Regierungsrats, des Landrats oder durch Verwaltungsan - gestellte vertreten. Ausnahmen von diesem Grundsatz sind möglich,
a. wenn es sich um eine strategisch wichtige Beteiligung handelt und sich die Interessen des Kantons ohne diese Vertretung nicht im erforderlichen Mass wahrnehmen lassen, oder
b. wenn es sich um ein strategisches Führungsorgan mit Vertretungen an - derer Kantone handelt, oder
c. wenn es gesetzliche Regelungen vorsehen.
2 Allfällige Abweichungen sind in der Eigentümerstrategie zu begründen. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
§ 19 Risikoerfassung
1 Die Fachdirektionen erfassen jährlich die hauptsächlichen Risiken der strate - gisch wichtigen Beteiligungen entsprechend Kreis 1, die Auswirkungen auf den Kanton haben können, und bewerten diese anhand der Eintrittswahrscheinlich - keit und der hypothetischen Schadenshöhe. Bei Beteiligungen gemäss Kreis 2 werden die Risiken nicht im Detail, jedoch mittels Ampelsystem erhoben.
2 Der Regierungsrat passt bei Bedarf auf Grundlage der gemeldeten Risiken und Massnahmen den Leistungsauftrag und/oder die Eigentümerstrategie einer Beteiligung an oder verlangt vom strategischen Führungsorgan zusätzliche Massnahmen.
§ 20 Finanzielle Leistungen des Kantons
1 Die finanziellen Leistungen des Kantons gegenüber den Beteiligungen beste - hen einerseits aus den im Leistungsauftrag vorgesehenen Abgeltungen und andererseits aus einer angemessenen Ausstattung mit Eigenkapital.
2 Die Ausstattung mit Eigenkapital ist durch die Beteiligung in der Regel min - destens mit den Refinanzierungskosten des Kantons und einem angemesse - nen Risikozuschlag zu entschädigen.
3 Darüber hinausgehende finanzielle Beziehungen zwischen Beteiligungen und dem Kanton oder anderen Beteiligungen des Kantons sind auf geschäftliche Belange zu konzentrieren und nach Marktbedingungen auszugestalten.
5 Das strategische Führungsorgan
§ 21 Unabhängigkeit der Organe
1 Die Organe der Beteiligung sind voneinander personell unabhängig. Im Falle einer Delegation der Geschäftsführung ist das Doppelmandat von Vorsitz im strategischen Führungsorgan und Vorsitz der Geschäftsleitung zu vermeiden.
2 Selbständige Anstalten verfügen über eine der Aktiengesellschaft analoge Or - ganstruktur.
§ 22 Grösse, Amtszeit und Wählbarkeit
1 Das strategische Führungsorgan besteht in der Regel aus maximal 7 Mitglie - dern. Eine Erweiterung auf 9 Mitglieder ist in der Eigentümerstrategie zu be - gründen. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
2 Die Mitglieder und das Präsidium des strategischen Führungsorgans werden bei öffentlich-rechtlichen Körperschaften und Anstalten in der Regel einzeln für eine Amtsdauer von maximal 4 Jahren gewählt. Bei den übrigen Beteiligungen, insbesondere bei börsenkotierten Gesellschaften, wird jedes Mitglied des stra - tegischen Führungsorgans einzeln für 1 Jahr gewählt. Für die Nachfolgerin oder den Nachfolger eines während der Amtsdauer ausscheidenden Mitglieds kann eine kürzere Amtsdauer vorgesehen werden.
3 Die maximale Amtszeit für die Mitglieder des strategischen Führungsorgans (inklusive Präsidium) beträgt 16 Jahre. Ausnahmen sind in der Eigentümerstra - tegie zu begründen.
4 Wählbar in das strategische Führungsorgan sind in der Regel nur Personen, die bei Amtsantritt das 66. Altersjahr noch nicht vollendet haben. Ausnahmen sind in der Eigentümerstrategie zu begründen.
§ 23 Organisation
1 Das strategische Führungsorgan organisiert sich insbesondere bei strate - gisch wichtigen Beteiligungen in Ausschüssen. Die Gesamtverantwortung für die an Ausschüsse übertragenen Aufgaben bleibt jedoch beim strategischen Führungsorgan. Es bildet mindestens einen Prüfungs- und Risikoausschuss.
2 Die Mitglieder und die Vorsitzenden der Ausschüsse sowie ihre Arbeitsweise werden von der strategischen Führungsebene bestimmt. Bei unbefristeten Aus - schüssen ist ein separates Reglement zu erlassen, soweit im Organisationsre - glement keine entsprechenden Bestimmungen enthalten sind.
3 Die Leistungen der Mitglieder der strategischen Führungsebene, ihrer Aus - schüsse und ihres Präsidenten sollen mindestens alle 2 Jahre durch eine Selbstevaluation oder durch eine Fremdevaluation beurteilt werden, um basie - rend auf den gewonnenen Erkenntnissen die Effizienz und eine kontinuierliche Weiterbildung zu fördern. Die jährliche Zielerreichung ist schriftlich zu doku - mentieren.
§ 24 Erneuerung und Zusammensetzung
1 Das strategische Führungsorgan erarbeitet seine Erneuerungsvorschläge an das Wahlorgan in Absprache mit den Eigentümern.
2 Wahlorgan für die Mitglieder sowie das Präsidium ist bei öffentlich-rechtlichen Körperschaften und Anstalten des Kantons grundsätzlich der Regierungsrat und bei Aktiengesellschaften die Generalversammlung, respektive beim Präsi - dium gemäss Vorgaben des Bundesprivatrechts oder eines Spezialgesetzes. Die Statuten der Aktiengesellschaften regeln die Details.
3 Die Beteiligung schlägt ein spezifisches Anforderungsprofil für das einzelne Mitglied des strategischen Führungsorgans, für das Präsidium sowie für das Gremium als Ganzes vor. Dieses wird vom Regierungsrat beschlossen. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
4 Das Anforderungsprofil wird spätestens vor jeder Erneuerungswahl (Ersatz - wahl oder Gesamterneuerungswahl) auf Aktualität überprüft und bei Bedarf überarbeitet. Dabei sind insbesondere folgende Kernpunkte mit dem Eigentü - mer abzusprechen:
a. ausgewogenes und gesamthaftes Vorhandensein aller zur Leitung des Unternehmens notwendigen fachlichen Kenntnisse;
b. Vorhandensein der zur Führung des Unternehmens notwendigen Erfah - rungen, Sozialkompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale;
c. einwandfreier Leumund;
d. Ausschluss von Interessenkonflikten;
e. Verständnis politischer Rahmenbedingungen;
f. zeitliche Verfügbarkeit;
g. lokale Kenntnisse bei standortgebundenen Unternehmen;
h. Vielfalt und Interdisziplinarität.
5 Das strategische Führungsorgan sorgt in der Regel mittels öffentlicher Inse - rierung für einen grossen Kreis kandidierender Personen.
6 Das strategische Führungsorgan trifft die Auswahl (Shortlist und Nominie - rung) in Absprache mit dem Eigentümer.
7 Bei der Zusammensetzung des strategischen Führungsorgans ist der Konti - nuität gebührend Rechnung zu tragen.
§ 25 Vergütungen
1 Die Vergütungen des strategischen Führungsorgans basieren auf dem or - dentlichen Zeitaufwand zur Ausübung der Funktion sowie einem branchenübli - chen Vergleichslohn. Sie stehen in einem angemessenen Verhältnis zur Vergü - tung der Geschäftsleitung. Sie werden pauschaliert ausbezahlt. Spesen wer - den separat vergütet.
2 Ausserordentlicher Zeitaufwand und Sonderaufträge in Zusammenhang mit der Funktion können separat vergütet werden, wenn sie eine deutliche Über - schreitung des ordentlichen Zeitaufwands erfordern. Die Vergütung basiert auf der gleichen Berechnungsgrundlage wie der ordentliche Zeitaufwand.
3 Sonderaufträge, die nicht in Zusammenhang mit der Funktion stehen, sind ausgeschlossen.
4 Erfolgsbeteiligungen und Abgangsentschädigungen sind nicht zulässig.
5 Die Bestimmungen des Obligationenrechts für börsenkotierte Unternehmen gelten sinngemäss mindestens auch für die kantonalen Beteiligungen gemäss Kreis 1 des Zweikreis-Modells. Insbesondere umfasst dies:
a. Die Genehmigung des Vergütungsreglements des strategischen Füh - rungsorgans durch die Eigentümerversammlung, respektive bei öffentlich- rechtlichen Körperschaften und Anstalten durch den Regierungsrat; * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
b. die Genehmigung aller Vergütungen des strategischen Führungsorgans durch die Eigentümerversammlung, respektive bei öffentlich-rechtlichen Körperschaften und Anstalten durch den Regierungsrat;
c. den Ausweis aller Vergütungen im Geschäftsbericht zugunsten der Mit - glieder des strategischen Führungsorgans und zugunsten der Geschäfts - leitung im Total unter Angabe der höchsten Vergütung.
6 Bei vom Regierungsrat gewählten Mitgliedern von strategischen Führungsor - ganen wird ein gewisses Mass an Ehrenamtlichkeit vorausgesetzt.
§ 26 Interessenwahrung und Ausstandspflicht
1 Die Mitglieder des strategischen Führungsorgans sowie Dritte, die mit der Ge - schäftsführung betraut sind, sind in Ausübung öffentlicher Aufgaben auf die Einhaltung des massgebenden öffentlichen Rechts verpflichtet und müssen ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt und Treue erfüllen sowie die Interessen der Be - teiligung wahren. Konkurrierende Tätigkeiten sind nicht zulässig.
2 Bei Interessenskonflikten besteht im strategischen Führungsorgan und ge - genüber den Eigentümern eine Offenlegungs- und Ausstandspflicht. Allfällige Interessenskonflikte sind dem Präsidium umgehend offenzulegen, im Falle des Präsidiums dem Vizepräsidium. Die strategische Führungsebene entscheidet im Anschluss gemeinsam, ob ein Ausstandsgrund gegeben ist.
3 Kein Mitglied des strategischen Führungsorgans darf der Geschäftsleitung angehören oder in anderer Funktion für die Beteiligung tätig sein.
4 Personen, die miteinander verheiratet sind, in eingetragener Partnerschaft oder in einem gefestigten Konkubinat leben, im 1. oder 2. Grad verwandt oder verschwägert sind, dürfen nicht gleichzeitig dem strategischen Führungsorgan angehören.
5 Kein Mitglied des strategischen Führungsorgans darf seine Entschädigung für sein Mandat ganz oder teilweise an politische Parteien abführen.
6 Weder Mitglieder des strategischen Führungsorgans noch diesen naheste - hende Personen nach § 26 Abs. 4 dürfen ausserhalb ihres Mandats entgeltli - che Leistungen für die Beteiligung erbringen.
7 Bei der Wahl des strategischen Führungsorgans ist auf eine angemessene Vertretung aller Bevölkerungsstände und Geschlechter zu achten.
8 Bei der Wahl des strategischen Führungsorgans ist darauf zu achten, dass die politische Ausrichtung keine Bevorteilung von Kandidierenden mit sich bringt. Die Kandidierenden sind aufgrund der Übereinstimmung ihrer Fähigkei - ten mit dem Anforderungsprofil und nicht aufgrund von politischen Präferenzen zu wählen.
9 Bei Interessenkonflikten zwischen dem Kanton und dem strategischen Füh - rungsorgan steht es dem Wahlorgan jederzeit offen, eine Abwahl im strategi - schen Führungsorgan vorzunehmen. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
6 Organisation der Beteiligungen
§ 27 Risikomanagement und internes Kontrollsystem
1 Die Beteiligungen verfügen über ein dem Unternehmen angemessenes Risi - komanagement und internes Kontrollsystem.
2 Sowohl das Risikomanagement wie auch das interne Kontrollsystem müssen in ausreichend dokumentierter Form vorliegen.
3 Sie ermöglichen internen Hinweisgebern von Unregelmässigkeiten, Korrupti - on oder Gesetzesverletzungen den direkten Zugang zum Prüfungsausschuss des strategischen Führungsorgans. Im Geschäftsbericht wird über den Verfah - rensablauf und über die Häufigkeit der Hinweise Auskunft gegeben.
§ 28 Rechnungslegung und externe Revision
1 Die Beteiligungen evaluieren periodisch ihre Rechnungslegung und stimmen sich mit dem Eigentümer ab. Strategisch wichtige Beteiligungen führen ihre Rechnungslegung nach anerkannten Standards zur Rechnungslegung (IFRS, Swiss GAAP FER, IPSAS, Rechnungslegungsvorschriften der FINMA). Ausge - nommen sind Beteiligungen, die bezüglich ihrer Rechnungslegung dem Bun - desrecht unterstehen. Der Regierungsrat kann Ausnahmen beschliessen.
2 Beteiligungen des Kantons unterziehen sich jährlich einer externen Revision.
3 Die Revisionsstelle ist bei strategisch wichtigen Beteiligungen periodisch aus - zuschreiben und zu wechseln. Die Finanzkontrolle ist über bevorstehende Aus - schreibungen zu informieren und kann an der Ausschreibung teilnehmen.
4 Vorbehältlich anderer gesetzlicher Regelungen wählt der Regierungsrat die Revisionsstelle.
5 Bei interkantonalen Beteiligungen ist darauf hinzuwirken, dass die Finanzkon - trolle des Kantons Basel-Landschaft Prüf- und Einsichtsrechte hat.
§ 29 Offenlegung und Corporate Governance
1 Die Geschäftsberichte und das vom strategischen Führungsorgan erlassene Organisationsreglement sind öffentlich zugänglich.
2 Das Organisationsreglement richtet sich nach den anerkannten Grundsätzen der Corporate Governance.
3 Der Geschäftsbericht der Beteiligungen richtet sich nach dem Aktienrecht und enthält die massgebenden Informationen zur Corporate Governance. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
§ 30 Kooperationen und Beteiligungen
1 Das Eingehen von Kooperationen und Beteiligungen durch die kantonalen Beteiligungen muss langfristig zur Sicherung der öffentlichen Aufgabe notwen - dig sein oder zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen und mit der Eigentümerstrategie vereinbar sein. Dem Führungsaufwand und dem Risiko - aspekt ist genügend Rechnung zu tragen.
2 Die kantonalen Beteiligungen stimmen sich im Vorgehen mit den Eigentü - mern ab.
§ 31 Kommerzielle Nebenleistungen
1 Sofern Beteiligungen zusätzlich zur öffentlichen Aufgabe kommerzielle Nebenleistungen erbringen, sollen diese in engem Bezug zur Hauptaufgabe stehen, deren Erfüllung nicht beeinträchtigen, nicht wettbewerbsverzerrend wir - ken und insgesamt mindestens die Vollkosten inklusive Risiko decken.
§ 32 Standortgebundene Beteiligungen
1 Insbesondere standortgebundene Beteiligungen sorgen für einen angemes - senen Einbezug der lokalen Bedürfnisse und Besonderheiten.
§ 33 Kommunikation und Berichterstattung von der Beteiligung
1 Das strategische Führungsorgan der Beteiligung erstellt jährlich einen Ge - schäftsbericht mit Jahresrechnung. Dieser gibt Auskunft über die Geschäftstä - tigkeit und über die Entwicklung des Unternehmens.
2 Besteht ein Leistungsauftrag, so erstellt das strategische Führungsorgan der Beteiligung einen Bericht an die zuständige Fachdirektion über deren Umset - zung.
3 Der Regierungsrat, die Fachdirektion, die Koordinationsstelle Beteiligungen sowie die Finanzkontrolle erhalten vom strategischen Führungsorgan alle massgebenden Informationen und Unterlagen, die zur Steuerung und Beauf - sichtigung notwendig sind. Dazu gehören insbesondere:
a. Strategien, insbesondere Unternehmensstrategie;
b. Protokolle der strategischen Leitung;
c. Finanzplanung, Berichte der Revisionsstelle;
d. Zusammensetzung und arbeitsvertragliche Regelungen der operativen Führungsebene;
e. Risikoberichte und Informationen zu ausserordentlichen Vorkommnissen;
f. Gerichts- und Verwaltungsverfahren, soweit der Regierungsrat nicht als Verfahrenspartei involviert ist.
4 Die Beteiligungen sorgen für einen kontinuierlichen, kontrollierten und trans - parenten Informationsaustausch mit den Eigentümern, Standortbehörden und der Öffentlichkeit. * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
5 Die Beteiligungen stimmen sich bei der Kommunikation von Sachverhalten, die den Kanton betreffen, vorgängig mit dem Kanton ab.
§ 34 Inkrafttreten
1 Die Richtlinie zu den Beteiligungen tritt per 1. Januar 2015 in Kraft und ersetzt die bestehende Verordnung über das Controlling der Beteiligungen vom 2. Juni
2009
1 )
.
1) GS 36.1108, SGS 314.51 * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
Änderungstabelle - Nach Beschluss Beschluss Inkraft seit Element Wirkung Publiziert mit
02.12.2014 01.01.2015 Erlass Erstfassung GS 2014.111 * Änderungstabellen am Schluss des Erlasses GS 2014.111
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